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海底捞怎么了?


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4个月时间,市值跌掉2600亿港元!


近日,火锅巨头海底捞陷入一片唱衰的舆论漩涡,创始人张勇也在“首富”的位置上跌了一跤。



净利下滑、翻台率下降、菜品涨价、店铺歇业……颓势之下,海底捞不再沸腾。


各界人士都问:海底捞怎么了?


谈及海底捞未来业绩是否持续增长,创始人张勇的回答惊到了众人,甚至被同事打断不让说,“作为海底捞最大的股东,我是不抱希望的。任何企业都不会持续增长……”


此话一出,有网友评价张勇是“史上最耿直董事长”。


风光时期,人们都在说“海底捞你学不会”,但随着规模逐渐庞大,市场愈发复杂,海底捞自身的学习空间也在扩大。


不过,张勇对现状很清醒。我们梳理了近一年他在各个场合的公开讲话,试图还原他对海底捞管理、创新、人才等问题的深度思考:

 


大家“神化”海底捞

我本人非常反感

 

1. 作为海底捞最大的股东,我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长,苹果、亚马逊、马斯克现在牛逼哄哄……(被同事打断不让说)

 

2. 现在大家关心的核心问题是海底捞的业绩为什么下滑。2020年6?份我判断疫情在9?份就结束,但是直到今天为?,我们中国台湾和新加坡的店还受疫情影响开不了。我对趋势的判断错了,去年6?我进?步作出扩店的计划,现在看确实是盲??信。当我意识到问题的时候已经是今年1?份,等我做出反应的时候已经是3?份了。

 

3. 盲目扩张的事情肯定会发生,一旦我整合好现在的门店,我还会扩张,因为这是我的使命。稳定了我就冲锋,不稳定了我就稳定,稳定下来就再冲锋,直到海底捞倒下来为止。

 

4. 大家神话海底捞了,我本人非常反感。你们要理性,投资要谨慎。我常常讲,要想知道什么是名不符实,看看海底捞就知道了。所有餐饮企业面临的困难,我们同样面临;所有餐饮企业不能解决的问题,我们依然没有解决。

 

5. 为什么之前网上炒作海底捞制度很牛逼?因为被业绩给掩盖了。而且我每次说有问题,大家都说我是谦虚。




生意不好,会锻炼出一批干部


6. 疫情期间新开了500多家店,意味着有500多家店经理没有经验,按每家店100名员工,就有5万新员工,这批人如何融入海底捞文化并落地到服务,是对管理层的新考验和挑战。


7. 我总结管理的几个方面:

1)制度化管理;

2)流程化操作;

3)跟踪式监督;

4)数据化考核。



这几个方面说起来容易做起来难。比如制度建设方面,会出现制度与制度之间的矛盾。海底捞从创业到目前为止,还没有真正建立过完全科学的制度。


8. 目前的情况,塞翁失马焉知非福。海底捞的成功是因为有很多优秀的干部,而西安是海底捞优秀干部的摇篮。我们刚在西安开店亏损半年,换了3个店长,最后一任是杨小丽才赚钱,所以这批干部是有经验的。现在这些新成长的店长没有经验,出了问题不知道怎么办。当生意不好的时候,会锻炼出一批店长。



过于精明,做不好产品

 

9. 我们曾经做数据化考核,很难。当我们把翻台率定为考核指标的时候,员工会拼命去做高翻台率,吃饭不要钱、送东西,这些都是办法,但经营指标会不好。并且当翻台率达到5以上的时候,消费者要等1个小时,影响消费者体验。不能强调某一个指标,要平衡是非常艰难的。我过去没有能力解决这些问题,将来我也未必能够真正解决这些问题。

 

10. 我的观点有时候跟大家不太一样,我认为太过精于算计,或者太过在营销上面逞强,把员工也算得很清楚的理性行为,实际上是不利于企业长远发展的。理性的商业行为应该建立在所有的伙伴、供应商、股东、员工对你心悦诚服的佩服之上。如果大家对你心悦诚服,才是彰显了你的理性,而不是简单的赚钱。

 

就像我有个朋友讲的,跟某某做生意都赚,都是双赢。我听了觉得他语气不对,原来所谓的双赢是他赚钱,我赚教训。所以不能每次都是你赚钱,别人赚教训,否则谁还跟你合作呢?

 

11. 如果我有机制能保证那些创业的人,那些推动工作的人是正直的、善良的,他们一定能做出真正的好产品。相反,太过精明、太过算计的人,未必能做出什么好的产品。

 

12. “双手改变命运”是我们的核心价值观,但凡我有点钱,我一定还会加工资。所以海底捞的财务和股东要做好准备。这是我的使命,是我的坚持,我相信会找到一个平衡点。




公司的命运,不能放在一个人身上

 

13. 如果一个公司的命运不能够从机制上改变,老是放在一个人身上,你觉得它能长久吗?所以一定要用机制来选出新的接班人。

 

张磊(高瓴资本创始人)说过,“凡盛衰在格局,格局大则虽远亦至,格局小则虽近亦阻”,这个说得特别好。选合作伙伴,格局很重要,我选人就是看三点:

 

第一,未来的接班人一定是热爱海底捞的。不过,这个世界上没有无缘无故的爱,你要员工爱海底捞,海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人,多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞,从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业,我觉得这点对于我选拔合作伙伴,这是第一位的,比其他任何一个品质都要重要。

 

第二,对各项业务都要熟练。如果你现在是干会计的,对厨房或者供应链一点都不懂,那你就当会计好了。你要想当总经理,就需要把供应链摸一摸,还得把门店的管理摸一摸,而且你要证明你很专业,很懂行才行。所以必须什么都干,通过轮岗,逼着他成长。

 

第三,要有洞察人性的能力。成为一个好的企业领导者,你起码要洞察人性,员工们是怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求。

 

管理者专业知识很重要,但是对人性的洞察是非常困难的。领导力是科学,也是艺术,是科学和艺术的结合。任何的专业方法、数据都不能洞察人性。有些人自私、有些人不讲真话,严格来讲,我讲了这么多,是不是每句都是真话?

 

14. 我的干部可能会笨一点,但是我愿意等。这么多年我都等成功了,我相信未来我还会等成功的。

 


执行流程制度

不靠权威,靠认可

 

15. 从我们餐饮行业的特色来看,尽管大家很努力,但是为什么就做不大?我们分析总结了三大特征。

 

第一个特征是劳动密集型。人一多就不好管,增加流程和制度就要增加管理成本。

 

第二特征是低附加值。资本不追捧餐饮业,你的每一分钱都要从客人那里来,客人的消费又比较低,所以它是一个低附加值行业。

 

我们也不像代工企业,一天24小时生产,产值可以很大。我们的一张桌子只能坐几个人,现在疫情期间,一些国家规定一张桌子只能坐五个人。一个人能吃多少东西?一天只有24小时,你也不能24小时吃火锅,所以附加值是非常低的。但是你用的劳动力又多,盈利性就差,当然也就难以建立现代化的管理制度。

 

第三个特征是碎片化。餐饮行业是一个碎片化的行业,因为很少有人在一家餐厅吃一辈子。像微信,不光中国人要用,美国的华人,还有美国的朋友也要用微信。但是谁在你家永远吃一道菜?

 

由于劳动密集型、低附加值和碎片化的行业特征,餐饮业就很难形成现代化的管理体系。不能形成现代化管理体系,当然没有办法做大,所以基本看不到世界五百强公司里有餐饮。当然麦当劳是上了《财富》500强,但它是工业化时代的产物,用标准的设备生产出标准的产品和服务,和传统意义上的餐饮很不一样。

 

16. 怎么去应对这三个特征呢?比如组织结构变革。以前老板和服务员在一起,是雇佣和被雇佣的关系,现在我们通过商业行为去建立共同的目标,形成上下同欲。

 

流程制度能够被执行到位,不仅靠权威,更重要的是靠这些参与者心悦诚服的认可。

 

如果每一个服务员和店长都非常认可这些流程和制度,他们当然全情投入了;如果完全靠压下去,那肯定不合适。

 

所以就要大家一起讨论,按流程制度去做,生意就能做大做好,而生意好了,我们每个服务员、每个店长都有好处,这就有了基础。再加上我们合情合理,而不是简单粗暴地去建立一些制度,大家认可的可能性就大大提高。

 



企业要想倒下,就同时犯两个错误

 

17. 企业家和大多数人一样,我们身上有很多缺点。我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。一个是贪婪。能成为企业家,肯定取得过一些成功,这些成功会让你更“贪”,而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想,还是在包装自己。当然如果一点不贪,好像当一个企业家也有问题,就只种一亩三分地,种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点“贪”的。

 

但我们还容易犯另外一个错误,就是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛,这会让我们做出一些很愚蠢的决定,我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的,我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的,愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力,但是其实你想想很搞笑的,你凭什么要人家都那么努力?如果你的企业规模足够大,其实你愚蠢点也没关系,因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。

 

如果一个企业想倒掉,必须两个错误都同时犯,又要贪婪,又要愚蠢。

 


结语


18. 如果把一棵大树比成一个行业,我们每一个企业的老板就像是树上的一片叶子。树叶每天都有往下面掉的,也有每天新生的。没人关心谁掉下来,也没人关心谁长出来。


告诫一下创业者:追求财富是我们创业的一个目的,但是财富是用来做事的,不是用来炫耀的,我们千万不要把这个财富拿来炫耀。开始炫耀的时候,叶子就要往下掉了。


19. 企业是组织,和人一样有生命力。今年好,不一定明年好;今年不好,不一定明年不好。

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